O profissional que faz o trabalho de uma equipe sozinho — e está sendo contratado como executivo.

Em 2020, quando uma recrutadora da Netflix perguntou a Elena Verna quantas pessoas ela gerenciava, a resposta foi três. Ela foi eliminada imediatamente. A vaga era para liderar uma equipe de quinze. Headcount era o critério. Não entrega, não impacto, não resultado. Apenas headcount.

Cinco anos depois, a mesma Elena Verna publicou um ensaio descrevendo o novo modelo profissional que ela passou a chamar de HI-C — High-Impact Individual Contributor. E a premissa central é que a lógica que a eliminou naquele processo seletivo está ficando obsoleta.

Isso não é conversa de LinkedIn sobre "o futuro do trabalho". É uma mudança estrutural que já tem dados por trás, e que diz respeito diretamente a como as organizações de TI estão sendo redesenhadas no Brasil e no mundo.

O que é, exatamente, o HI-C

A definição não é complicada: é o profissional sem subordinados diretos que consegue conduzir um projeto completo, do diagnóstico ao resultado de negócio, sozinho. Geralmente é alguém que passou por gestão, gerente, diretor, VP, e voltou ao trabalho técnico. Mas voltou diferente. Voltou com a visão sistêmica que a gestão dá e a capacidade de execução que a gestão tira.

O IC tradicional, o perfil que qualquer organização conhece, é um especialista que cuida de um pedaço do trabalho. Recebe projeto, executa a parte dele, entrega para o próximo elo. Não precisa enxergar o todo. Não precisa entregar o todo. O HI-C entrega o todo. Do ponto A ao ponto B. Com impacto direto em receita ou custo. Sozinho.

O que tornou isso possível agora e não antes é a combinação de dois fatores que chegaram juntos. Primeiro, que a IA generativa e os agentes autônomos eliminaram grande parte da fricção de execução que obrigava profissionais sênior a depender de equipes para tarefas que hoje uma ferramenta resolve em minutos. Segundo, que as organizações perceberam que as camadas de coordenação criadas para conectar especialistas estão custando mais do que entregam.

"Organizações que começaram a implementar IA têm mais probabilidade de mudar o tamanho de suas equipes, seja ampliando ou reduzindo o headcount, do que as que ainda não adotaram IA." Gallup — State of the Global Workplace 2026

O problema que o modelo antigo criou

O mecanismo de promoção tradicional pegou as pessoas mais boas no trabalho técnico e as tirou do trabalho técnico. A progressão de carreira funcionava como uma escada em que cada degrau afastava o profissional da razão pela qual ele havia sido contratado.

Isso não é só desperdício de talento técnico. É um problema de medição. Uma vez na gestão, o profissional deixa de ser avaliado pelo que entrega diretamente e passa a ser avaliado pelo que as pessoas ao redor dele entregam. A conexão entre competência individual e resultado de negócio fica nebulosa. E quando essa conexão fica nebulosa, a política preenche o vácuo.

O que a IA fez com a equação

Em agosto de 2025, a Anthropic publicou um relatório interno descrevendo o que estava acontecendo com seus próprios engenheiros ao usar IA no trabalho cotidiano. A conclusão foi que os profissionais estavam aprendendo novos fundamentos de código, expandindo para domínios que antes não dominavam e resolvendo problemas que antes ignoravam por falta de tempo. A IA não os tornou desnecessários. Transformou o escopo do que um único engenheiro consegue cobrir.

A Cursor ilustra o caso extremo. Com aproximadamente $300 milhões de ARR e doze pessoas na equipe, a empresa opera com $25 milhões de receita por funcionário, número que empresas com estruturas tradicionais de gestão não chegam perto de atingir. Não é um modelo replicável para qualquer organização. Mas é evidência de que a proporção entre output e headcount mudou de patamar.

O Gartner prevê que 20% das organizações usarão IA para achatar estruturas hierárquicas até o final de 2026, eliminando mais da metade das posições de gestão intermediária. Não porque gestão seja dispensável como conceito, mas porque tarefas de coordenação que justificavam a existência dessas posições estão sendo absorvidas por ferramentas.

O que distingue o HI-C do sênior técnico comum

Aqui é onde a maioria das análises erra. O HI-C não é simplesmente um especialista muito experiente. É um perfil com uma combinação específica que não é natural de aparecer numa carreira de IC puro.

Profissionais que passaram pela gestão carregam algo que quem nunca gerenciou não tem: a visão de como os projetos morrem. Eles sabem onde o alinhamento com o negócio falha, onde a falta de governança transforma um bom projeto em despesa sem retorno, onde a ausência de indicadores conectados a resultado cria a ilusão de progresso. Essa visão é o que diferencia quem entrega uma parte do trabalho de quem entrega o trabalho inteiro.

O IMTIBR registra, coleta após coleta, que o item mais fraco do índice de maturidade de TI das organizações brasileiras é "Indicadores TI-resultados de negócio": 1,99/5, com 30,4% de zeros, prática simplesmente ausente. Um HI-C de TI é, entre outras coisas, alguém que não aceita operar sem essa conexão. Sabe que sem ela o trabalho técnico fica invisível para quem decide orçamento e estratégia.

Mas expertise técnica profunda também é condição. O profissional que passou para gestão e nunca mais voltou ao craft, que perdeu a capacidade de colocar a mão no trabalho diretamente, não é HI-C. É gestor sem equipe. O HI-C opera os dois lados: entende o negócio e executa o técnico. Isso é raro. É por isso que o mercado está pagando diferente por esse perfil.

O risco que ninguém está nomeando

Há uma tensão real nesse modelo que as análises otimistas tendem a ignorar.

Quando as organizações param de contratar profissionais de entrada (21% já pararam, com metade planejando fazer o mesmo até 2027) elas cortam o primeiro degrau da escada de carreira. Profissionais sênior vêm de algum lugar. Esse lugar era o nível júnior. A Forrester encontrou que 55% das empresas que executaram demissões movidas por IA já se arrependeram da decisão. A Klarna fez isso em 2025 com 700 profissionais de atendimento e voltou atrás.

Para as organizações de TI no Brasil, isso tem uma leitura específica. O IMTIBR mostra que as empresas entre 101 e 5.000 colaboradores, a faixa onde os projetos de transformação chegam com mais frequência, ficam todas abaixo da média geral de maturidade. São 49 das 92 organizações avaliadas. Nessa faixa, a estrutura de TI já não cabe em uma pessoa só, mas ainda não tem densidade suficiente para sustentar projetos complexos. Se a solução for contratar um único HI-C para resolver tudo, o risco de concentração de conhecimento e de gargalo de execução é alto.

O modelo HI-C não é substituto de estrutura. É o que funciona quando a estrutura já está minimamente consolidada e precisa de alguém que a opere com visão completa. Sem essa base, a pessoa extraordinária resolve o problema enquanto está lá e o problema volta quando ela sai.

"O sucesso não virá da automação sozinha, mas de redesenhar fluxos de ponta a ponta em torno da colaboração humano-IA. O risco primário é inércia organizacional e requalificação insuficiente." World Economic Forum — Future of Jobs Report, Janeiro 2026

Um caso concreto: o IMTIBR foi construído assim

Não é só teoria. Nos últimos meses, construí o IMTIBR do zero, sozinho. Não foi exatamente planejado. Foi acontecendo: uma necessidade puxava a outra, um problema gerava o próximo, um ajuste virava uma melhoria. Quando percebi, tinha uma operação rodando de ponta a ponta.

ETL lendo Google Sheets, validando e tratando dados. Motor de análise com critérios estatísticos. Relatório em PDF gerado automaticamente. Um servidor recebendo respostas do formulário e enviando um diagnóstico setorial por e-mail em menos de dois minutos. Pipeline com logs, rotina agendada para as 8h e site atualizado automaticamente a cada nova coleta.

Quando olhei para isso com perspectiva executiva, percebi o que estava lá: engenharia de dados, análise, backend, frontend, produto, design. Em uma estrutura tradicional, seriam especialidades distintas, pessoas distintas, reuniões de alinhamento, handoffs. Não estou romantizando o trabalho solitário. Uma equipe com esses perfis entregaria mais escala, mais segurança técnica, mais profundidade. Mas a pergunta que ficou não é essa.

A pergunta é: o que mudou para que uma pessoa com repertório amplo, visão de negócio e as ferramentas certas consiga iniciar, testar e colocar em funcionamento uma operação que antes precisaria de uma estrutura maior? A IA não construiu o IMTIBR por mim. Ela aumentou minha velocidade de execução num grau que eu provavelmente não conseguiria sozinho antes. Ajudou no código, nas automações, nas análises, na estrutura do relatório, nos ajustes do site. O trabalho continuou humano. A capacidade de execução individual mudou de patamar.

Isso tem limitações claras. O índice tem pontos a melhorar e muito a evoluir. Mas ele existe, funciona e cresce. E me ensinou algo que vou levar na liderança daqui para frente: produtividade não depende exclusivamente de tamanho de equipe. Depende de clareza, repertório, método, coragem para aprender no caminho e capacidade de usar bem as ferramentas disponíveis.

O HI-C não elimina times. Ele muda a régua do que uma pessoa preparada consegue iniciar, testar e colocar em funcionamento. E esse talvez seja um dos temas mais concretos do desafio de liderança para os próximos anos.

O que isso muda na prática para gestores de TI no Brasil

Três implicações diretas, sem rodeio.

A primeira é sobre como contratar. O critério de headcount gerenciado como proxy de senioridade está ficando inadequado. Um profissional que passou por gestão, voltou ao trabalho técnico e usa IA para multiplicar o próprio output pode entregar mais do que um diretor com equipe de vinte pessoas operando nos moldes de coordenação tradicional. Avaliar pelo que a pessoa entrega diretamente, não pelo que gerencia, deixou de ser opcional.

A segunda é sobre como se posicionar. Profissionais sênior de TI que acumularam tanto expertise técnica quanto experiência de gestão estão num ponto de raridade real. O mercado está nomeando e precificando isso agora. Quem tem esse perfil e ainda não articulou claramente o que consegue entregar sozinho, do diagnóstico ao resultado de negócio, está sendo subavaliado.

A terceira é sobre governança de TI. O HI-C individual resolve problema pontual. Governança de TI resolve o padrão que faz os problemas se repetirem. O IMTIBR mostra que governança é consistentemente uma das dimensões mais fracas nas organizações brasileiras, e que o único setor com score alto em segurança e governança é o financeiro, onde a pressão regulatória é severa. Sem pressão externa ou liderança com visão sistêmica, a governança não se consolida espontaneamente. O HI-C precisa desse substrato para funcionar no longo prazo. Sem ele, ele resolve e vai embora, e o problema fica.

O conceito de HI-C tem menos de dois anos de nome. Os dados que o sustentam têm décadas. O profissional que entrega resultado completo com visão de negócio e profundidade técnica sempre foi valioso. O que mudou é que a IA tornou viável o que antes era fisicamente impossível: que esse profissional opere sozinho na escala em que antes precisava de equipe. E que as organizações, ao mesmo tempo, perceberam que as camadas de coordenação criadas para compensar essa impossibilidade estão custando caro demais.

O IMTIBR continuará medindo o que isso significa dentro das organizações de TI brasileiras. O índice está aberto em imtibr.com. Cada nova organização torna o retrato mais preciso.